Adaptabilité

Le changement a toujours fait partie du progrès humain. Chaque génération a vu la technologie évoluer, les entreprises se transformer et de nouveaux modes de vie remplacer ce qui semblait autrefois permanent. Si l’on regarde en arrière dix ans plus tard, les différences deviennent de plus en plus visibles. Mais quelque chose a changé à l’ère moderne : la courbe semble devenir plus raide. Ce qui prenait autrefois des décennies à se développer, à comprendre et à devenir partie intégrante de la vie quotidienne peut désormais se produire en seulement quelques années, voire quelques mois. La question n’est plus de savoir si les gens sont prêts à s’adapter. La question est de savoir si nous donnons toujours à chacun une possibilité raisonnable de le faire.

Considérez l’adaptabilité comme grimper sur une échelle. Les gens n’ont pas nécessairement besoin que chaque échelon soit parfaitement espacé, et les progrès ne doivent pas non plus s’arrêter pendant que tout le monde rattrape son retard. Encore faut-il que les échelons soient à portée de main. Lorsque la distance entre eux devient trop grande, quelqu’un qui se trouve en dessous peut quand même vouloir grimper. Ils comprendront peut-être pourquoi ils doivent grimper. Ils peuvent même être prêts à faire des efforts. Mais la volonté n’a pas d’importance lorsque l’échelon suivant est tout simplement trop loin. À ce stade, nous risquons de confondre une incapacité à suivre le rythme et une réticence au changement.

La technologie est une cible facile dans ce débat, notamment avec la croissance rapide de l’intelligence artificielle, de l’automatisation et des services de plus en plus connectés. Mais blâmer la technologie à elle seule passe à côté de l’essentiel. La technologie est un outil et un système créé pour servir un objectif. Le défi réside dans la manière dont nous choisissons de l’introduire, de le fixer, de le gérer et de l’intégrer dans la société. Le progrès devrait rendre plus de choses possibles, mais un progrès sans équilibre peut involontairement créer de nouveaux obstacles tout en supprimant les anciens.

L’économie des abonnements offre un exemple simple. D’un point de vue commercial, les revenus récurrents assurent la stabilité, soutiennent le développement et peuvent satisfaire les investisseurs et les actionnaires. Ces réalités ne peuvent être simplement ignorées. Les entreprises ont des employés à payer, des infrastructures à entretenir, des produits à améliorer et des coûts qui augmentent avec le temps. En même temps, le consommateur a sa propre réalité. Un abonnement devient cinq. Cinq deviennent dix. Un service qui coûtait autrefois 9,99 $ devient 12,99 $ et éventuellement 15,99 $. Parfois, le produit s'améliore parallèlement au prix. D'autres fois, très peu de choses semblent changer au-delà du numéro sur la facture.

C’est là que la communication et la justification commencent à compter. Un court e-mail informant les clients que leur prix augmentera le mois prochain peut techniquement fournir un préavis, mais il ne permet pas nécessairement de comprendre. Les consommateurs sont de plus en plus invités à accepter des prix plus élevés, de nouvelles plateformes, des technologies changeantes, des modèles de propriété en voie de disparition, des comptes supplémentaires et un paiement mensuel supplémentaire. Finalement, les gens commencent à se poser une question raisonnable : qu'est-ce que je reçois en échange de mon adaptation à tout cela ?

Cela ne signifie pas que les entreprises ne devraient jamais augmenter leurs prix, que la technologie devrait ralentir à un rythme effréné ou que chaque système doit rester accessible à tous pour toujours. Ce serait irréaliste. Cela signifie que l’adaptabilité doit fonctionner dans plus d’une direction. Nous parlons fréquemment de la manière dont les consommateurs, les travailleurs et la société doivent s’adapter au progrès, mais nous nous demandons rarement si le progrès lui-même s’adapte aux personnes censées vivre avec lui. Un système efficace ne peut pas s’éloigner indéfiniment des personnes pour lesquelles il a été conçu à l’origine.

Le problème n’est peut-être pas que l’intelligence artificielle soit mauvaise, que la technologie soit allée trop loin ou que les entreprises soient intrinsèquement cupides. La question est plus subtile que cela. Si la courbe continue de monter alors que l’échelle perd trop de barreaux accessibles, certaines personnes pourraient éventuellement cesser d’essayer de grimper. Non pas parce qu’ils s’opposent au progrès, mais parce qu’ils ne croient plus qu’il y ait une place réaliste pour eux dans ce progrès. Lorsqu’un nombre suffisant de personnes parviennent à cette conclusion, l’innovation risque de créer une déconnexion plutôt que des opportunités.

Pour trouver un équilibre, il faudra que plus d’un côté de la conversation prétende avoir la réponse. Les entreprises comprennent les réalités de l’exploitation et du maintien de la compétitivité. Les travailleurs comprennent ce que signifie l’évolution des systèmes sur le terrain. Les consommateurs comprennent les limites de leur propre portefeuille et de leur patience. Les développeurs comprennent ce que la technologie peut accomplir. Chaque perspective contient une partie de la réponse, mais aucune perspective ne contient la totalité.

C'est peut-être là que l'adaptabilité doit recommencer : à la table ronde. Non pas en arrêtant le progrès ou en prétendant que le monde peut revenir à ce qu’il était il y a vingt ou trente ans, mais en reconnaissant que pour avancer avec succès, il faut que les gens avancent ensemble. Parfois, quelqu'un doit enfin mettre le poing sur la table et poser la question à laquelle tout le monde a été trop occupé à débattre pour y répondre.

Le changement arrive, que nous l’accueillions, y résistions ou essayions simplement de le suivre. La réponse n'est pas d'arrêter la montée.

La question est : comment pouvons-nous avancer sans perdre notre équilibre ni laisser les gens derrière nous ?